Siete Pasos para dar Feedback Efectivo

Paso 1: Pide permiso.

Es muy importante que trabajes en ganarte el derecho. No sirve forzarlo. No debe fumigar la posibilidad de tener este tipo de intercambios. Si lo hacemos con torpeza, se clausura la escucha, perdemos la capacidad de influencia sobre nuestro equipo y colapsaría nuestro liderazgo. Conviene explicitar el propósito de la conversación (por ejemplo: mejorar la manera en que trabajamos juntos, contribuir al logro de los objetivos propuestos, resolver conflictos en la relación, etc.).
 

Paso 2: Crear un contexto positivo.

Esto implica comenzar destacando aspectos positivos de su desempeño o sus fortalezas. Si no tenemos nada bueno que decir, es porque no estás listo para esta conversación. En ese caso, toma papel y lápiz, reflexiona y tómate una semana más para anotar lo positivo. Debemos ser fuente de confianza: generar una “guardia baja” y una escucha plena: Así luce la confianza.
 

Sería acertado abrir la conversación destacando algo positivo de su relación con el equipo o de su desempeño. Procura que sea honesto. Dar feedback es como una operación quirúrgica: vamos a “violentar” el cuerpo para mejorar el sistema, pero no podemos someter a la persona a este proceso sin asegurarnos primero de que está preparada para afrontarlo.
 

Paso 3: Reconoce la corresponsabilidad de los resultados.

Deja en claro que los resultados son siempre compartidos: si una persona no rinde, es porque no rendimos como equipo. Asume que quizás tendrías que haber tenido más de estas instancias, o haber tomado otro tipo de decisión hace tiempo. Si está en el equipo, el resultado es compartido. Explicita esta corresponsabilidad con un enfoque en: “Juntos no lo hicimos; juntos lo resolvemos".
 

Les comparto una representación gráafica de esto último, que les permitirá entender mejor este punto:
 

Como se puede ver en la fórmula, en la parte superior está lo que está en el dominio de nuestro colaborador y abajo estamos nosotros (como líderes):

1. Lo que ellos entienden sobre lo que deben hacer está directamente relacionado con qué tan claros hemos sido al transmitir nuestras expectativas
2. Su motivación depende del contexto y clima laboral que generamos como líderes
3. Sus competencias dependen de la calidad del entrenamiento que proporcionamos al equipo.  

La interrelación demuestra que los resultados son compartidos.
 

Paso 4: Entrega la retroalimentación.

Aquí llega el momento clave: la retroalimentación propiamente dicha. Muchas veces inicio esta etapa indagando abiertamente, creando un espacio para fomentar la autoconciencia y permitir que la otra persona pueda tomar control sobre lo que le pertenece por derecho, su estado emocional:

1. ¿Cómo estás?
2. ¿Cómo sientes tu motivación en general?
3. ¿Hay algo que te preocupe?

Luego, cuando entregues el juicio, ten en cuenta:

1. elijamos 2-3 hechos concretos que respalden la interpretación que quieres compartir.
2. Refierelos con frases como: “He notado que…”.
3. Introduce tu juicio de manera amistosa y cordial: “Quizás…” o “Esto me invita a pensar que…”.
4. Valida los hechos con la otra persona para asegurar que ambos están en la misma sintonía.

Paso 5: Identifica el origen del problema.

Determina dónde está la brecha (gap): ¿se trata de motivación, comunicación, competencias o una combinación de estas?
 

Paso 6: Establece acciones concretas.

Sexto paso establecer que acciones deberíamos llevar a cabo para que los Define junto con la persona las acciones específicas necesarias para alcanzar los resultados esperados.

Paso 7: Sienta un compromiso efectivo.

Este es probablemente el paso más importante. Asegúrate de establecer:

1. ¿Cómo se verá el resultado?
2. ¿Cuándo podemos esperar que ocurra?
3. ¿Qué necesita la persona de tu parte para lograrlo?
4. ¿Qué más se puede hacer y quién más podría colaborar?

Finalmente, fomenta un compromiso firme y medible. No basta con un “lo intentaré” o “haré todo lo posible.” El compromiso debe ser: “Lo haré, y para asegurarme de que así sea, necesito esto y esto.”